In 2012 moest Lomans Installatietechniek reorganiseren als gevolg van een overvolle markt en moordende concurrentie. Het jaar daarop kwam het nieuwe managementteam bijeen om over de toekomst van het bedrijf na te denken en om onze identiteit te hervinden. We waren het beu om te moeten prijsvechten en we wilden weer een sterke focus op de waarden die Lomans als familiebedrijf eens kenmerkten: betrokkenheid, betrouwbaarheid en bevlogenheid. Focus op de klant dus! Als HR-manager heb ik hierin een belangrijke rol gehad. In eerste instantie door met medewerkers over de waarden in gesprek te gaan. Daarna heb ik ervoor gezorgd dat het MT weer met de voeten in de klei stond en écht oog had voor wat zich daadwerkelijk in de praktijk afspeelde. Hen als het ware een spiegel voorgehouden om te laten zien hoe er over Lomans werd gedacht en gesproken. Zo konden we bepalen wat al goed ging en wat nog beter kon. Hierdoor ontstond een gevoel van saamhorigheid, wat voor iedereen een drijfveer was om uit het dal te klimmen. De eerste stap was gezet, nu doorpakken!

[STOPPEN MET BAASJE SPELEN] In die tijd was Lomans volgens de traditionele harkstructuur ingericht. Daardoor lag er een enorme, lemen laag van logge communicatie- en overlegprocessen tussen het MT en de uitvoering. Het gevolg? Belangrijke signalen bereikten zowel bottom-up als top-down elkaar niet of te laat. Dit zorgde voor onvoldoende focus op de klant en ontevredenheid bij de klant. Bovendien werd er tussen de verschillende afdelingen nauwelijks samengewerkt. Ik vond het tijd om in de rol van hofnar te stappen en de boel op scherp te zetten. Dit betekende dat ik kritische vragen stelde en advocaat van de duivel moest spelen: ‘Waarom doen we de dingen zoals we ze doen en levert het wel op wat we willen? Stop met baasje spelen, luister naar je monteurs en zet die hark(structuur) nu eindelijk eens in de schuur.’ Dit was voor het MT aanleiding om andere bedrijven te bezoeken die anders waren georganiseerd, wat resulteerde in het besluit om Lomans in te richten volgens klantenteams.

[NIEUWE VISIE VOOR DE TOEKOMST] Waar liggen onze klanten nu wakker van? Wat zijn hun problemen? En hoe kunnen wij hen daarbij helpen? Dat waren vragen die we onszelf hebben gesteld om onze visie en missie te bepalen. Onze focus moest komen te liggen op customer intimacy. Dit versterkte de noodzaak om een plattere organisatie te vormen met kortere lijnen naar medewerkers en klanten en te werken met vaste contactpersonen. Ik ben toen begonnen om gesprekken met medewerkers te voeren en te bouwen aan draagvlak en commitment voor deze omvangrijke verandering. Iedereen was het erover eens: we wilden het beste uit onszelf én de ander halen. Naar aanleiding daarvan besloot ik om incompany een aantal trainingen op te zetten om te leren hoe je verbinding met de ander maakt, je communicatieve vaardigheden versterkt en de klant- en samenwerkingsgerichtheid verbetert. Dit zorgde voor enorme stappen voorwaarts!
De volgende stap was het samenstellen van multidisciplinaire, integrale klantteams op basis van soort werk, type klant en segment en de beste match tussen contactpersoon en opdrachtgever. Ook namen we afscheid van de functie afdelingsmanager. De projectleiders werden de nieuwe teamleiders en tevens het vaste aanspreekpunt voor onze opdrachtgevers. Al deze stappen zorgden voor nieuwe energie en het was een mooi cadeau om de samenwerking tussen de verschillende disciplines zo te zien verbeteren.

[RUIMTE VOOR EIGEN INBRENG] Anno 2016 zijn we ontzettend trots op wat we tot nu toe hebben bereikt en hebben we geen moment spijt gehad van de keuzes die we hebben gemaakt. Onze organisatie is platter geworden, de teams sterker en de resultaten beter. Ook hoor ik medewerkers zeggen dat ze weten wie ze zijn, waar ze goed in zijn en dat ze trots zijn op hun werk. Ze werken ontzettend hard, zijn flexibel, ontwikkelen hun competenties in de breedte en tonen een hoge mate van eigenaarschap. Waar ze voorheen om nieuwe projecten vroegen, zijn ze nu grotendeels zelf verantwoordelijk voor het binnenhalen van nieuw werk. Vooral dat laatste aspect was in het begin nog onderontwikkeld. We hebben hen hierin ondersteund met commerciële gesprekstrainingen. Ook hebben we de projectleiders onderdeel van tenderteams gemaakt om meer verantwoordelijkheid over hun eigen omzet te ontwikkelen. Vorig jaar hebben de teams voor het eerst een teamplan en een Balanced Scorecard voor 2016 gemaakt! Niet opgelegd door het MT, maar juist met veel ruimte voor eigen inbreng en aandacht voor de individuele kwaliteiten en talenten. Dat maakt het werk nog leuker en interessanter, waardoor we het elke dag weer een beetje beter willen doen!

[INVESTEREN IN DE ONTWIKKELING VAN COLLEGA’S] Ik ben dan ook ontzettend trots op de betrokkenheid die de medewerkers laten zien, de deskundigheid die zij tonen en de kwaliteit die ze leveren. Wij helpen de teams in de juiste richting te bewegen en zij ontwikkelen stap voor stap. Door oprechte aandacht voor elkaar, open te staan voor feedback en de ander te willen helpen, komen we steeds verder. Dat blijkt wel uit de gereduceerde faalkosten, betere (financiële) resultaten, zeer tevreden klanten en een betere positie binnen de bouwkolom. Hierdoor kunnen we ook weer investeren in de ontwikkeling van onze collega’s en is het kringetje weer rond.

[GEEN BLAUWDRUK VOOR  NIEUWE VORMEN VAN ORGANISEREN] Er gaat al heel veel goed, maar natuurlijk is er altijd ruimte voor verbetering. Bijvoorbeeld als het gaat om feedback geven. Goed feedback geven én ontvangen is iets waar je veel mee moet oefenen. Bijvoorbeeld door na te denken over wat jou vertrouwen geeft. Ook het sturen op output is een aspect waar we veel aandacht aan besteden. Al met al hebben we nog best meters te maken, maar is het een heel goede stap geweest om in (meer zelfsturende) teams te organiseren. Het is een continu proces van kijken wat goed gaat en wat niet en daarop bijsturen. En dat is gelijk het mooie en avontuurlijke van nieuwe vormen van organiseren: er bestaat geen blauwdruk voor.

Mijn naam is Grada Krukkeland en ik ben manager P&O bij Lomans Totaalinstallateurs. Daarnaast ben ik MT-lid en adviseer ik management en directie op strategische HR thema’s zoals performance- en talentmanagement. Mijn belangrijkste uitdaging is deze thema’s te koppelen aan de business en ervoor te zorgen dat iedereen het beste uit zichzelf én de ander haalt!